Your browser version is outdated. We recommend that you update your browser to the latest version.

Strategia pähkinänkuoressa

 

Strategia-käsitteen monitahoisuus ja –ulottuvuus ovat sekä vahvuus että heikkous. Vahvuus se on ennen kaikkea siksi, että strategia-käsite antaa mahdollisuuden monipuoliseen ja syvälliseen ajatteluun liiketoiminnan, organisaation ja henkilöstön johtamisesta ja kehittämisestä. Strategia-käsitteen heikkous tulee sen vaikeus- ja vaativuustasosta. Henkilöt, joilla ei ole riittävää teoria- ja kokemustaustaa strategisesta johtamisesta ja ajattelusta kokevat strategia-käsitteen teoreettisena, epämääräisenä ja vaikeana.

Strategia-käsitteestä on lukematon määrä enemmän ja vähemmän hyviä määritelmiä. Jo pelkästään erilaisia strategisen johtamisen koulukuntia on suuri määrä. Antaakseni asiakkailleni jonkinlaisen lähtökohdan strategiasta, minulla oli tapana antaa kolme toisiaan täydentävää määritelmää:

  1. Strategia on organisaation tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa.

  2. Strategia on ympäristön hallintaa. Hallinnassa on kolme tasoa: ympäristöön sopeutuminen, ympäristöön vaikuttaminen ja ympäristön muokkaaminen sekä ympäristön valinta.

  3. Strategian avulla yritys hallitsee yrityksen ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yrityksen kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet saavutetaan.

Jokaisessa näistä määritelmistä on omat heikkoutensa ja sudenkuoppansa, mutta yhdessä ne antavat hyvän kuvan siitä, mitä strategia on ja mitä se ei ole.

Parhaimmatkaan strategiamääritelmät eivät pysty kattamaan koko strategia-aihepiiriä. Niinpä vuodesta 1980 alkaen aloin kehitellä kokonaisvaltaista työkalua strategiatyöskentelyn apuvälineeksi. Ensimmäiset versiot strategisen johtamisen systematiikaksi kehitettiin TOTI-projektin yhteydessä vuosina 1980-82. Tuotekehitysprojektin aikana suoritettiin useita testaus- ja pilotointiprosesseja, joissa oli mukana sen ajan parhaita strategiatyöskentelyn yrityksiä, yhteensä noin 10 yritystä (mm. Kone, Wärtsilä, Nokia, Asko-Upo ja G.W. Sohlberg). Tätä alkuperäistä strategisen johtamisen systematiikkaa on nyt kehitetty 40 vuotta ja otsikkokin on muuttunut: ensin strategisen johtamisen järjestelmä, sitten strategiamalli ja viimeisenä yrityksen strateginen arkkitehtuuri.

Pitkäjänteinen organisaation menestys asettaa strategialle kolme vaatimusta:

  • On osattava LUODA menestysstrategia
  • On pystyttävä TOTEUTTAMAAN menestysstrategia ja
  • On pystyttävä UUDISTAMAAN menestysstrategia

Toimialasta, yrityksestä ja tilanteesta riippuen näiden kolmen kohdan tärkeys- ja vaikeusaste voivat vaihdella, mutta pitkäjänteinen menestys edellyttää kaikkien kolmen vaiheen erinomaista hallintaa.

Yrityksen strateginen arkkitehtuuri sisältää kaikki ne elementit, mitä hyvä strategiatyöskentely vaatii. Olennaista on myös ymmärtää, millaisia riippuvuus- ja vuorovaikutussuhteita strategian pääelementit sisältävät. Tämän vuoksi otsikkotermiksi muodostui jo vuosikymmeniä sitten ”yrityksen strateginen arkkitehtuuri”. Hyvässä arkkitehtuurissa olennaista on eri osien muodostama kokonaisuuden harmonia. Se ratkaisee, millaisesta arkkitehtuurista muodostuu mestariteos.

Yrityksen strategisen arkkitehtuurin käytössä työvälineenä on olennaista, että se on ”Blanco-malli”. Riippumatta yrityksen kehittyneisyydestä on tärkeätä, että strategiatyöskentely aloitetaan ”tyhjältä pöydältä” ilman lukkoon lyötyjä vastauksia. Strategin tärkeimpiä taitoja on kyseenalaistamisen taito. On hyvä muistaa Einsteinin viisas aforismi: ”Epäilkää kaikkea ja aivan erityisesti itsestään selvyyksiä”.
Jatkuvan tuotekehitystyön kannalta strategiakonsultin työ on ollut kiitollista, kun asiakkaat ovat joka viikko, kuukausi ja vuosi olleet mukana kehittämässä ja testaamassa yrityksen strategisen arkkitehtuurin toimivuutta.

Kuuluisa strategiaguru Richard P. Rumelt on erinomaisella kirjallaan ”Good Strategy, Bad Strategy” (Crown Business 2011) lisännyt uskoa, että arkkitehtuuri-malli on osunut strategiatyön syvimpään olemukseen. Rumeltin mukaan hyvän strategian ydin (Kernel) sisältää kolme elementtiä:

  1. DIAGNOOSI: Hyvä, inhorealistinen ja pelkistetty kuva monimutkaisesta todellisuudesta, joka tuo esiin tilanteen kaikkein tärkeimmät ja kriittisimmät näkökulmat.
  2. Keskeisimmät TOIMINTAPERIAATTEET ja STRATEGIAT, joilla diagnoosin esiin tuomat haasteet pystytään voittamaan.
  3. Johdonmukaiset ja yhteen sovitetut TOIMENPITEET, joilla strategiat pystytään toteuttamaan.

Tämä hyvän strategian ydin vastaa sisällöltään täysin yrityksen strategisen arkkitehtuurin mallia. Arkkitehtuurissa ydin on luonnollisesti hajautettu useampiin osatekijöihin, joita hyvän diagnoosin, keskeisten strategioiden ja toimenpiteiden toteuttaminen vaativat.

On tärkeätä myös pedagogisesti ymmärtää yrityksen strategisen arkkitehtuurin malli. Strategiatyö on pitkäjänteinen, suorastaan ”ikuinen” kehittämis- ja oppimisprosessi. Tämän vuoksi on tärkeätä, että strategiatyöskentelijät käyvät läpi koko oppimis- ja osaamisprosessin portaat: TIETÄÄ -> YMMÄRTÄÄ -> SISÄISTÄÄ -> SOVELTAA UUSIA PAREMPIA RATKAISUJA.