Your browser version is outdated. We recommend that you update your browser to the latest version.

KC:n omat strategisen johtamisen sovellukset, ajattelumallit ja työkalut

 

Strategiatyöskentely asiakkaiden kanssa prosessikonsultoinnin keinoin asettaa strategiakonsultille ennen kaikkea kaksi osaamisvaatimusta: 1) Strategisen johtamisen sisällöllinen osaaminen ja 2) prosessointi- ja fasilitointiosaaminen. Strategisen johtamisen sisällöllinen osaaminen vaatii syvällistä strategiateorioiden osaamista sekä riittävän laaja-alaista ymmärrystä myös muista liikkeenjohdon ja liiketalouden alueista.

Erinomainen strategiaprosessien ohjaustaito voi syntyä vain pitkäaikaisen kokemuksen myötä, koska toimialat, yritykset, tilanteet, tarpeet ja henkilöt ovat niin moninaiset.

KC:ssä kehittyi vuosikymmenien mittaan lukemattomia sovelluksia, ajattelumalleja, menetelmiä ja työkaluja. Tärkeimmät sovellusalueet voidaan ryhmittää viiteen pääkohtaan:

  1. Yrityksen strateginen arkkitehtuuri
  2. Strategiaprosessien rooli: Liiketoiminnan, organisaation ja henkilöiden vuorovaikutteinen kehittäminen
  3. SBA-ajattelu: Strategisen johtamisen perusta
  4. Analyysityön merkitys: Lähtöolettamusten testaaja ja kilpailuetujen lähde
  5. Työkalupakki: Menetelmät, ajattelumallit, työkalut

 

Yrityksen strateginen arkkitehtuuri

KC:n strategiakonsultoinnin elämäntyö tiivistyy yrityksen strategisen arkkitehtuurin malliin. Arkkitehtuuri on itse asiassa ollut alustatalouden tuote jo ennen alustatalouden syntyä. Malli on mahdollistanut strategiatyön korkean tuottavuuden niin asiakkaalle kuin KC:lle. Asiakas on saanut organisaation strategiatyölle yhteisen alustan. Sen avulla on pystytty työskentelemään organisoidusti ja koordinoidusti. Se on auttanut ymmärtämään sekä tarvittavia strategiaosia että niiden keskinäistä riippuvuutta. Se on parantanut henkilöiden yhteistä strategiakieltä ja ymmärrystä strategiakokonaisuudesta. Arkkitehtuuri on tarjonnut pitkäjänteisen alustan organisaation jatkuvalle oppimiselle ja strategian kehittämiselle.

Kun jokainen strategia on yksilöllinen räätälöintityö, on arkkitehtuuri antanut KC:lle merkittävän skaalaedun.

 

Strategiaprosessien rooli: Liiketoiminnan, organisaation ja henkilöiden vuorovaikutteinen kehittäminen 

Vahva panostus ja innostus pedagogiikkaan ja didaktiikkaan johti jo 1970-luvun lopulla oivallukseen, ettei liiketoiminnan, organisaation ja henkilöstön kehittämistä tule irrottaa toisistaan. Tuohon aikaan esimerkiksi liiketoiminnan konsultointi ja henkilöstön koulutus kulkivat hyvin erillään toisistaan.

Liiketoiminnan, organisaation ja henkilöstön vuorovaikutteinen, usein suorastaan samanaikainen, kehittäminen on keskeistä pitkäjänteisen oppimisen ja pysyvien tulosten saavuttamiseksi. Liiketoimintaa tulee kehittää kehittämällä samanaikaisesti myös organisaatiota ja henkilöstöä, organisaatiota tulee kehittää kehittämällä samanaikaisesti myös liiketoimintaa ja henkilöstöä ja henkilöstöä tulee kehittää kehittämällä samanaikaisesti myös liiketoimintaa ja organisaatiota.

 

SBA-ajattelu: Strategisen johtamisen perusta 

SBA-ajattelu otettiin strategiatyöskentelyn lähtökohdaksi aina TOTI:n pilotti- ja testausseminaareista lähtien 1980-luvun alussa. Peruskysymys kuuluu ”missä bisneksessä olemme mukana”? Helppo kysymys, vastaus näennäisesti helppo mutta syvällinen oikea vastaus sitäkin vaikeampi.

Suurena yllätyksenä tuli, kuinka vierasta SBA-ajattelu oli vielä 1980-luvulla useimmille suomalaisille yrityksille. Olihan nykyaikaisen strategisen johtamisen kantaisä Igor Ansoff käsitellyt SBA-ajattelua jo 1960-luvulla. Suomeenkin hän oli tuonut henkilökohtaisesti SBA-konseptin Kone Oy:hyn 1960-1970-luvun taitteessa. Niinpä Kone oivalsi jo tuolloin laite- ja huoltobisneksen erilaisuuden, mikä asia on kantanut yhtenä keskeisenä menestystekijänä näihin päiviin saakka. Huolestuttavinta on se, että monilta yrityksiltä puuttuu SBA-ajattelu strategiatyöstä edelleen. Dramaattisia kokemuksia pitäisi olla jo tarpeeksi, mainittakoon esimerkkeinä vain IBM, Kodak ja Nokia Mobile Phones.

SBA-kriitikot pitävät ajattelua vanhanaikaisena johtuen nykymaailman monimutkaisuudesta, muutosten nopeudesta ja yllätyksellisyydestä, toimialojen murroksista, teknologian muutoksista jne. Nämä asiat eivät ole kuitenkaan romuttaneet SBA-ajattelua – päinvastoin. Jos ymmärtää Porterin nerokkaan viiden tekijän toimialamallin ja osaa käyttää sitä työkaluna, välttyy ikäviltä yllätyksiltä. Analysoimalla syvällisesti asiakkaita, toimittajia, nykyisiä kilpailijoita, korvaavia tuotteita ja teknologioita sekä potentiaalisia kilpailijoita, pystyy varautumaan suuriinkin muutostarpeisiin.

 

Analyysityön merkitys: Lähtöolettamusten testaaja ja kilpailuetujen lähde

Analyysityön tuotekehitystä tehtiin aina 1970-luvulta lähtien. Kehitettiin lukematon määrä analyysitekniikoita ja –työkaluja. Analyysit jaettiin kolmeen ryhmään: ympäristöanalyysit, sisäisen tehokkuuden analyysit ja synteesianalyysit. Ympäristöanalyysit ja sisäisen tehokkuuden analyysit jaettiin edelleen useihin alaryhmiin. Analyysien ikuinen ongelma on se, että usein syntyy hyviä analyysejä mutta ei hyviä synteesejä, johtopäätöksiä ja toimenpide-ehdotuksia. Synteesianalyysit-ryhmä syntyi tarpeesta auttaa tekemään hyviä synteesejä eri osa-analyyseistä.

Koko analysointiprosessi-menetelmää kehitettiin, jotta analyysityötä pystyttäisiin hyödyntämään paremmin. Analyysityö vaatii hyvää helikopterointikykyä, sillä vaativa analysointiprosessi sisältää monia sudenkuoppia, joiden kohdalla on helppo ”pudota helikopterista alas”.

Raskaat ja vaativat analysointiprosessit ovat varmaankin se strategiatyön vaihe, josta sain vuosikymmenien mittaan eniten ”ystäviä ja vihamiehiä”. Ystäviä niistä henkilöistä, jotka analyysien kautta oivalsivat strategiaansa parannuksia, uudistuksia ja suorastaan mullistuksia. ”Vihamiehiä” niistä henkilöistä, jotka kokivat työn raskaaksi, epämukavaksi, hitaasti palkitsevaksi ja kokivat joutuneensa epämukavuusalueille.

Richard Rumelt kertoo diagnoosityön kokemuksistaan, että monet yritykset epäonnistuvat strategiassaan johtuen siitä, että jo diagnoosivaihe on niin huonosti suoritettu. Valitettavasti myös itseltäni löytyy samanlaisia kokemuksia analyysityöstä. Huomattava on, että viimeisen vuosikymmenen aikana myös Suomessa analytiikan ja big datan arvostus on noussut aivan uusiin fääreihin.

 

Työkalupakki: Menetelmät ja ajattelumallit 

Viidenkymmenen vuoden teoriaopiskelut ja yrityskäytäntöjen kokemukset tuottivat monia omia sovelluksia strategiatyöskentelyyn. Edellä mainittujen neljän laajan sovellusalueen lisäksi työkalupakkiin kertyi mm. seuraavia ajattelumalleja, menetelmiä ja työkaluja: yli 100 erilaista ympäristön ja sisäisen tilan analyysityökalua, synteesit ja analyysikartat, strategisen johtamisen evaluointi-patteristo, hierarkiatekniikka tavoitteisiin, strategioihin ja toimenpiteisiin, tavoiteryhmitys-tekniikka, toimenpideohjelman systematiikka, ydinosaamispuu, näkemysvaje-filosofia, liiketoiminnan kolmiodraama, strategiaosaamisen viisi tasoa-arviointimenetelmä, strategisen johtamisen kehitysvaiheet, strategiamääritelmät eri näkökulmista, eri tasoilta ja yhteiskunnan eri sektoreilta sekä yrityksen timantti-ajattelumalli.

Analyysityökalut
Toimintaympäristön ymmärtäminen ja hallinta vaatii lukemattoman määrän erilaisia analyysejä: kansantalouden makrotaso, PESTE (poliittiset, ekonomiset, sosiaaliset, teknologiset ja ekologiset tekijät), skenaariot, heikot signaalit, toimialan analyysit (asiakkaat, toimittajat, nykyiset kilpailijat, tarvekilpailijat, potentiaaliset kilpailijat, verkostokumppanit). Esimerkiksi asiakkaat ja kilpailijat vaativat monia erilaisia analyysejä ennen kuin saavutetaan syvällinen asiakas- ja kilpailutuntemus. Myös yrityksen sisäinen tila vaatii monia analyysejä, jossa pääryhmiä ovat organisaatioanalyysit, toiminto- ja prosessianalyysit sekä taloudelliset analyysit.

Synteesit ja analyysikartat
Analyysitöiden kirjo on laaja, minkä vuoksi tarvitaan hyviä synteesejä ja analyysikarttoja kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Niin sanotut synteesianalyysit, joissa analyysitekniikka usein yhdistää ympäristö- ja sisäisen tilan tekijöitä sekä nykyhetkeä että tulevaisuutta ovat hyviä apuvälineitä. Lisäksi ”pienemmät ja suuremmat” analyysikartat auttavat kokonaisvaltaisen strategianäkemyksen muodostamisessa.

Strategisen johtamisen evaluointi
Yrityksen on määräajoin suoritettava strategisen johtamisen evaluointi, jotta nähdään, millä toimivuustasolla yrityksen strateginen johtaminen on. Kysymyspatteristoon on sisällytettävä strategian lisäksi kysymykset myös johtamisesta, osaamisesta ja vuorovaikutuksesta verkostoineen.

Hierarkiatekniikka
Strategia on valintaa ja priorisointia. Asioita on paljon, pienempiä ja suurempia, tärkeitä ja vähemmän tärkeitä. Hierarkiatekniikan käyttö on erinomainen apuväline niin tavoitteiden, strategioiden kuin toimenpiteiden valinnassa. Hierarkian avulla saadaan asiat tärkeysjärjestykseen, nähdään osat ja niiden välinen vuorovaikutus sekä pystytään hahmottamaan kokonaiskuva.

Tavoiteryhmitys
Yritysten tarkoituksena on aikaansaada kannattavaa, jatkuvaa ja kehittyvää liiketoimintaa. Tavoiteasetannan tärkein tehtävä on löytää oikeat tavoitteet ja ymmärtää niiden väliset vuorovaikutussuhteet. Tavoiteasetannan lähtökohtana on neljä ryhmää: Taloudelliset tavoitteet, ulkoinen tehokkuus, sisäinen tehokkuus ja kehittämistavoitteet.

Toimenpideohjelmien systematiikka
Toimenpideohjelmissa on monia tärkeitä osioita, jotka samalla sisältävät salakavalia sudenkuoppia. Toimenpiteet on johdettava strategiasta, niiden on oltava oleellisia ja konkreettisia, niillä on oltava oikea suoritustaso, niitä on pystyttävä mittaamaan ja niiden on oltava oikein ajoitettuja ja vastuutettuja.

Ydinosaamispuu
Ydinosaamispuu on ollut yksi KC:n omaperäisimmistä ajattelumalleista, jolla on ollut laaja sovellusalue strategiatyöhön. Ydinosaamiset ovat tärkeitä, mutta niiden ymmärtäminen, kehittäminen ja hyödyntäminen edellyttävät jälleen laajempaa perspektiiviä. Mitkä ovat ydinosaamisten syntyjuuret, mitkä ovat todellisia ja mitkä kuviteltuja ydinosaamisia, kuinka ydinosaamiset ovat suhteessa yrityksen strategisiin bisnesalueisiin, tuotteisiin ja palveluihin.
Ydinosaamisten todellisuuden ja kehittämisen kannalta juuristo on kriittisessä asemassa: Mitkä ovat juuret ja miten voimme niitä kehittää: tiedot, taidot, arvot, asenteet, kokemukset, kontaktit sekä fyysiset ja henkiset resurssit.

Näkemysvaje
Näkemysvaje on ehkä KC:n omaperäisin ajattelumalli. Ainakin se on eniten herättänyt ristiriitaisia tunteita: Näkemysvaje on sekä ihastuttanut että vihastuttanut yritysjohtajia.
Näkemys on kriittinen osaamisalue yrityksen ja ihmisten strategisessa ajattelussa. Näkemykseen liittyy kuitenkin suuri paradoksi: Samalla kun näkemys keskimäärin kasvaa mentäessä organisaation portaita ylöspäin, niin samalla kasvaa myös näkemysvaje johtuen asioiden monimutkaisuudesta ja vaikeudesta. Näkemysvaje ei lisäksi ole vain yksilön ongelma, vaan eri ihmisten erilainen määrä näkemystä ja näkemysvajetta aiheuttaa myös organisaation näkemysvajeen.
Näkemysvajeesta yksi mielenkiintoinen episodi vuosien varrelta. Vein vuonna 2000 uuden strateginen johtaminen-kirjan Tauno Matomäelle, joka oli ollut pitkäaikainen asiakkaani Rauma-Repola Oy:n ja Rauma Oy:n aikana. Emme olleet tavanneet moneen vuoteen ja kävimme iltapäiväkahvin merkeissä keskustelua UPM Kymmenen pääkonttorissa. Kysyin Matomäen mielipidettä näkemysvajeesta näyttämällä kirjan kappaletta ”Näkemysvaje on lähes luonnonlaki”. Ironisen huumorin taitajana Matomäki tokaisi tähän, että ”olisit voinut jättää sanan lähes pois”. Itse asiassa teinkin niin kirjan myöhemmissä painoksissa, esitelmissäni ja konsultoinneissani.
Myös erään toisen tunnetun toimitusjohtajan kommentti esitykseeni näkemysvajeesta oli osuva: ”Ei se haittaa, kunhan sen myöntää”.

Liiketoiminnan kolmiodraama
Liiketoiminnan kolmiodraama on ollut keskeinen strategiatyöskentelyn viitekehikko aina 1980-luvun puolivälistä lähtien. Kuvan ajatuksellinen sisältö löytyy kilpailustrategian megagurulta Michael E. Porterilta, mutta kuvaan sellaisenaan en ollut törmännyt. Kuvan perussanoma on yksinkertainen mutta kuvan syvällinen ymmärtäminen ja hyvä soveltaminen käytäntöön tuottavat usein vaikeuksia.

Kaikkien organisaatioiden olemassaolon oikeutus lähtee siitä, että tyydytämme joidenkin asiakkaiden, yritysten tai yksilöiden, tarpeita. Asiakkaat ovat joko nykyisiä, tulevia tai menetettyjä. Tarvelähtöisyys on kuitenkin asiakaslähtöisyyttä tärkeämpi, sillä nykyiset tai etenkin tulevat tarpeet voivat mennä ohi nykyisten asiakkaiden tai jopa koko nykyisen toimialan. Asiakkaiden tarpeiden tyydyttäminen vaatii aina osaamista ja resursseja, ja nämä aiheuttavat meille kustannuksia. Niinpä meidän on saatava aikaan tietty arvo/kustannus-suhde, jotta voimme menestyä liiketoiminnassa.
Liiketoiminnan tekee mielenkiintoiseksi vasta kolmas pääelementti, kilpailu. Kilpailijat pyrkivät myös tyydyttämään asiakkaiden tarpeita. Asiakkaat ovat itsekkäitä ja hakevat ratkaisun siltä taholta, joka pystyy tarjoamaan heille parhaan hyöty/hinta-suhteen. Tässä kohtaa peliin astuu strategia: meidän on löydettävä sellaisia kilpailustrategioita, että erottaudumme kilpailijoista. Meidän on pystyttävä vakuuttamaan asiakas, että pystymme tarjoamaan hänelle paremman hyöty/hinta-suhteen kuin kilpailijamme.
Tähänkin sopii hyvin pieni episodi vuosien varrelta. Erään kansainvälisen yrityksemme strategiaistunnossa Amsterdamissa ruotsalainen yritysjohtaja toisti päivien aikana useaan kertaan: ”Tuosta kuvasta minä sitten tykkään”.

Strategiaosaamisen viisi tasoa
Maailman strategiaguruilla on kriittinen näkemys yritysten strategiaosaamisen tasosta. Porter on todennut, että on paljon yrityksiä, joilla ei todellisuudessa ole strategiaa lainkaan. Richard Rumelt ilmaisee asian niin, että on paljon enemmän yrityksiä, joilla on huono strategia kuin niitä yrityksiä, joilla on hyvä strategia. Valitettavasti omat kokemukset Suomesta ovat samansuuntaiset. Toki viimeisen 50 vuoden aikana ”strategiaharrastus” on voimakkaasti lisääntynyt. Strategiatyön absoluuttinen laatutaso on noussut mutta ei suhteellinen laatutaso, koska ympäristön asettamat vaatimukset strategialle ovat kasvaneet voimakkaasti.
Luokittelimme vuosien mittaan yrityksiä viiteen ryhmään strategiatyön laatutason mukaan:

  1. Strategisesti heikot yritykset
  2. Strategisesti hajanaiset yritykset
  3. Strategisuutta tavoittelevat yritykset
  4. Strategiset yritykset
  5. Strategiset edelläkävijät

Seuraavassa lyhyt luonnehdinta kustakin ryhmästä.

  • Strategisesti heikot yritykset: Strategiatyötä ei ole tai se on olematonta
  • Strategisesti hajanaiset yritykset: Strategiatyö satunnaista tai paikallista, ei tue erottautumista kilpailijoista
  • Strategisuutta tavoittelevat yritykset: Yritys tekee strategiatyötä tietyllä systematiikalla säännöllisesti. Pyrkii erottautumiseen mutta ei erottaudu kilpailijoista. Strategiatyö ei ole käytännössä liiketoiminnan johtamisen ydin.
  • Strategiset yritykset: Strategiatyöskentely on liiketoiminnan johtamisen ydin. Strategiatyö vaikuttaa koko organisaation toimintaan. Strategiatyö auttaa erottautumiseen ja uudistumiseen. Strategia on tulosten ja yrityksen arvon merkittävä tekijä.
  • Strategiset edelläkävijät: Strategiatyöskentelyn avulla saadaan aikaan suuria tuloksia ja merkittävää kilpailuetua. Kilpailukyky perustuu strategiatyöskentelyyn. Jatkuva huomio tulevaisuudessa: Miten säilytämme etumatkan? Strategia on tulosten ja yrityksen arvon merkittävin tekijä.

Suomalaisista organisaatioista löytyy yrityksiä kaikista viidestä ryhmästä. Yllättävän suuri määrä yrityksiä kuuluu vielä ryhmään yksi, etenkin PKT-yrityksiä ja non profit -organisaatioita. Samat organisaatioryhmät dominoivat myös tasoa 2. Suurin joukko organisaatioita on tasoryhmässä 3. Strategian merkitys on periaatteessa ymmärretty, mutta pitkäjänteisyyden puute, panostuksen riittämättömyys ja huono strategiaosaaminen jättävät yrityksen tasolle 3.
Onneksi meillä löytyy myös merkittävä määrä yrityksiä, jotka ovat yltäneet tasoryhmään 4 ja menestyvät. Tasoryhmä 5 on lukumääräisesti pienin. Näitäkin yrityksiä on ja ne menestyvät poikkeuksellisen hyvin. Huomattava on, että pitemmällä aikavälillä menestyvää liiketoimintaa voi harjoittaa vain tasoryhmissä 4 ja 5. Toki yhteiskunnassa on myös toiminnassa olevia yrityksiä, jotka eivät yllä varsinaiseen liiketoimintaan mutta tarjoavat henkilöilleen ammatin tai elinkeinon. Lisäksi meidän yhteiskuntamallissa on suuri määrä varsinaisen kilpailutalouden ulkopuolisia organisaatioita, joiden todellista tehokkuutta ei mitata vaan ne toimivat verovaroin, jäsenmaksuin ja muiden tuki- ja avustusmuotojen avulla.

Strategisen johtamisen kehitysvaiheet
Vuosikymmenien mittaan strategisen johtamisen termit ja ajattelutavat ovat muuttuneet. Päävaiheet voidaan pelkistää seuraavasti: PTS -> Strateginen suunnittelu -> Strateginen johtaminen -> Strateginen ajattelu -> Strateginen vuorovaikutusjohtaminen. Terminologian ja ajattelutavan kehitys on ymmärrettävä kulloisessakin kontekstissa. Vaiheet eivät ole toisensa poissulkevia vaan kysymys on kehitysprosessista. Kehityskaari tuo kuitenkin esiin, että tämän päivän strategisen johtamisen painopiste on strategisessa ajattelussa ja vuorovaikutusjohtamisessa.

Strategiamääritelmät
Aiemmin toin jo esiin kolme suosikkimääritelmääni. Hyviä määritelmiä on paljon enemmän ja määritelmällä on hyvä tuoda esiin strategian erilaisia ulottuvuuksia. Esiin tuomani määritelmät ovat suunnittelun, ympäristön ja vuorovaikutuksen näkökulmasta. Muita hyviä ulottuvuuksia voi olla esimerkiksi osaamisen, resurssien, kilpailun, asiakkaan, toimintamallin ja päätöksenteon näkökulma. Määritelmällisesti on myös tärkeätä erottaa eri tasot kuten yhtiö-, liiketoiminta- ja funktiotaso. Myös yhteiskunnan erityyppiset organisaatiot vaativat strategiamäärittelyn soveltamista kuten valtiohallinnon organisaatio, kunta, urheilu, taide, poliittinen järjestö ja ammatillinen yhdistys.

Menestyksen timantti
Menestyksen timantti-ajatusmallin sisäistäminen ja käyttö on ollut keskeinen työväline pitkäjänteisen strategian oppimis- ja kehittämisprosessin käytössä. Strategia, johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus ovat erottamaton kokonaisuus, jotta voidaan luoda, toteuttaa ja uudistaa menestysstrategia.